Manager face au mal-être d’un collaborateur : les 5 gestes concrets pour agir sans dépasser son rôle

Les 5 gestes du manager face au mal-être d’un collaborateur

Vous avez probablement déjà vécu cette situation. Un collaborateur qui change. Qui se tait davantage, fait des erreurs inhabituelles, arrive en retard ou s’éclipse dès que la réunion se termine. Quelque chose a changé — vous le sentez. Mais vous ne savez pas quoi faire. Intervenir ? Attendre ? Comment aborder le sujet sans être intrusif ? Sans aggraver les choses ?

Cette incertitude est normale. Et elle est partagée par la grande majorité des managers, quelle que soit leur ancienneté ou leur expérience.

Le problème n’est pas un manque d’empathie. C’est l’absence de repères clairs sur ce que l’on peut faire — et sur ce qu’on n’a pas à faire.

Le mal-être au travail : de quoi parle-t-on ?

Le mal-être au travail désigne un état de souffrance psychologique ressenti par un salarié dans son environnement professionnel — distinct du burn-out déclaré, mais qui peut y mener si rien n’est fait. Il traduit un déséquilibre entre les contraintes auxquelles la personne est soumise et les ressources dont elle dispose pour y faire face.

Ce phénomène est loin d’être marginal. Selon le baromètre santé Malakoff Humanis 2023, 46 % des salariés ont souffert de troubles du sommeil liés au travail, 40 % de fatigue chronique et 32 % d’anxiété. Des chiffres qui rappellent que le mal-être s’installe progressivement, bien avant qu’un diagnostic de burn-out ou de dépression ne soit posé.

Et dans ce continuum, le manager de proximité est souvent le premier à percevoir les signaux — sans toujours savoir quoi en faire.

Le poids silencieux d’un rôle sans mode d’emploi

Ces dernières années, les attentes envers les managers ont considérablement évolué. On leur demande désormais de gérer la performance, d’animer la cohésion, de prévenir les risques psychosociaux — et, implicitement, de « prendre soin » de leurs équipes.

Sans formation. Sans cadre. Sans filet.

Selon le rapport Gollac (2011), référence nationale sur les risques psychosociaux, six facteurs organisationnels sont à l’origine de la majorité des situations de souffrance au travail : l’intensité du travail, les exigences émotionnelles, le manque d’autonomie, la qualité des rapports sociaux, les conflits de valeurs et l’insécurité de la situation. Plusieurs de ces facteurs sont directement liés aux pratiques managériales — ce qui place le manager au cœur de la prévention, qu’il le veuille ou non.

Cette responsabilité supplémentaire, quand elle n’est pas accompagnée d’un outillage concret, devient une charge. Elle génère elle-même de l’anxiété, des comportements d’évitement (« je ne veux pas m’en mêler ») ou à l’inverse de sur-investissement (« je dois trouver une solution »). Les deux sont épuisants. Les deux sont compréhensibles. Et les deux peuvent être évités.

La réponse n’est pas d’en demander plus aux managers. C’est de leur donner les bons outils.

Ce que le manager n’a pas à faire

Avant de dire ce que le manager peut faire, il est utile de clarifier ce qu’il n’a pas à faire.

Il n’a pas à diagnostiquer. Reconnaître qu’un collaborateur ne va pas bien n’est pas poser un diagnostic médical ou psychologique.

Il n’a pas à traiter. Son rôle n’est pas de résoudre la souffrance de l’autre, ni de lui « remonter le moral ».

Il n’a pas à sauver. Le réflexe du manager qui veut immédiatement trouver une solution est humain — mais il répond souvent davantage à son propre inconfort qu’au besoin réel de la personne.

Savoir clairement où s’arrête son rôle est déjà une forme de protection — pour lui et pour son collaborateur.

Les 5 gestes du manager

Ce que je propose ici s’appelle les 5 gestes du manager. Comme les gestes de premiers secours, ils ne remplacent pas les professionnels. Ils permettent d’agir juste, au bon moment, sans dépasser ce qui relève de sa place.

Geste 1 — Observer sans interpréter

« Ça va » ne veut pas toujours dire que ça va.

Le premier geste, c’est apprendre à regarder sans étiqueter. Il existe trois familles de signaux qui méritent attention :

Les signaux comportementaux : repli sur soi, irritabilité inhabituelle, pleurs, agressivité, refus de participer aux échanges collectifs, changement d’apparence.

Les signaux de performance : erreurs répétées là où la personne était fiable, décrochage progressif, perte de créativité, démotivation visible.

Les signaux de présence : retards répétés, absences fréquentes, petits accidents bénins qui s’accumulent.

Un signal isolé peut toujours s’expliquer. Ce qui doit alerter, c’est le changement par rapport à la personne elle-même — pas par rapport à une norme abstraite. Une règle simple pour se repérer : deux semaines ou deux signaux différents qui s’accumulent, j’aille vers.

Un angle mort important : la personne silencieuse qui fait bien son travail. Le mal-être n’attend pas les baisses de performance pour s’installer. Quelqu’un peut tenir, produire, être « fiable » — et s’épuiser dans le silence. Reconnaître régulièrement ce que chacun fait au quotidien — y compris l’ordinaire bien fait — crée le lien avant que la crise arrive.

Oser aller vers — la phrase d’ouverture

Entre observer et écouter, il y a un moment charnière que beaucoup de managers redoutent : la première phrase. Pas par indifférence, mais par peur de mal dire, d’être intrusif, d’ouvrir quelque chose qu’ils ne sauront pas refermer.

Deux principes simples permettent de s’y préparer.

Utiliser le « je » plutôt que le « tu ». Le « tu » peut sonner comme un reproche ou un diagnostic, même involontairement. « Tu as l’air fatigué » oblige la personne à se justifier ou à minimiser. « Je m’inquiète pour toi » exprime quelque chose sans accuser — c’est un ressenti, pas un verdict.

S’appuyer sur des faits observés. La phrase gagne à être ancrée dans du concret :

• « Je m’inquiète pour toi car j’ai remarqué que tu étais moins présent(e) en réunion ces dernières semaines. »
• « Je voulais prendre un moment avec toi — j’ai l’impression que quelque chose ne va pas, et je préfère te le dire plutôt que de ne rien faire. »

Et pour les conversations du quotidien, sans attendre la crise, quelques questions simples posées régulièrement créent le lien avant que la difficulté s’installe : « Qu’est-ce qui s’est bien passé pour toi cette semaine ? », « Y a-t-il quelque chose qui te pèse en ce moment ? », « De quoi as-tu besoin pour bien travailler ? »

Geste 2 — Écouter sans résoudre

Avant d’aller vers l’autre, une question à se poser à soi-même : suis-je en état d’écouter vraiment ? Ai-je le temps, la disponibilité, la tête à ça ? Une mauvaise écoute — précipitée, distraite, orientée vers une solution — vaut moins qu’un report assumé.

Quand les conditions sont réunies, l’écoute repose sur trois gestes simples : des questions ouvertes, la reformulation, et le silence assumé. Ce dernier est souvent le plus difficile à tenir. Le silence n’est pas un vide à combler — c’est un espace que l’on offre.

Ce geste demande aussi d’apprendre une certaine frustration : celle de ne pas résoudre. Le manager qui cherche immédiatement une solution se rassure lui-même davantage qu’il n’aide l’autre. L’écoute juste n’est pas passive — elle est exigeante. Elle demande de rester présent sans se poser en sauveur.

Geste 3 — Accueillir sans juger

Ce qui se dit compte. Ce qui se montre aussi.

Le non-verbal juge autant que les mots — une grimace, un regard qui fuit, un recul du corps peuvent invalider en une seconde ce que la bouche affirme. En situation d’écoute, surveiller ses propres réactions physiques est aussi important que choisir ses mots.

Quelques techniques concrètes pour ancrer cet accueil :

Noter ce qui est dit, quand, dans quel contexte — pour ne pas déformer en mémorisant, et pour pouvoir revenir sur les faits.

Reformuler — restituer sans interpréter. Pas « donc tu te sens dépassé » mais « si je comprends bien, tu me dis que la charge a augmenté sans que les priorités soient clarifiées ».

Faire préciser les mots vagues. « Les choses », « tout ça », « comme d’habitude » sont des formules qui masquent souvent quelque chose de plus précis. Inviter à nommer : « Quand tu dis ‘tout ça’, tu penses à quoi précisément ? »

Geste 4 — Situer ses limites

Ce geste a deux dimensions.

La première est relationnelle. Plutôt que de décider à la place de la personne de ce dont elle a besoin, une question simple remet la responsabilité là où elle appartient : « De quoi as-tu besoin de ma part sur ce sujet ? » Ce n’est pas une esquive — c’est un respect. Elle évite au manager de projeter ses propres solutions sur une situation qu’il ne maîtrise pas entièrement.

La seconde est organisationnelle. Le manager n’est pas impuissant face au mal-être. Il a souvent des leviers concrets : aménager une charge, clarifier des priorités, faire remonter une situation à sa propre hiérarchie. L’essentiel est de distinguer clairement ce qui est de son ressort et ce qui ne l’est pas — et de l’annoncer honnêtement à la personne. Pas de faux espoir, pas de promesse qu’on ne peut tenir. Mais aussi : ne pas sous-estimer ce que quelques ajustements organisationnels peuvent changer.

Geste 5 — Orienter sans abandonner

Orienter, c’est indiquer un chemin vers des ressources adaptées — internes (RH, médecin du travail, référent) ou externes (médecin traitant, associations, numéros d’écoute). Formuler cette orientation avec soin : ni dramatiser (« il faut absolument que tu consultes »), ni minimiser (« ça ira, mais au cas où… »).

Et après : prévoir un point régulier. Pas pour surveiller — pour montrer que la conversation n’était pas un one-shot. Ce suivi discret est souvent ce qui fait la différence entre une personne qui se sent accompagnée et une personne qui, après avoir osé parler, se retrouve seule à nouveau.

Ce que ces 5 gestes ne sont pas

Ils ne remplacent pas une prise en charge professionnelle. Ils ne font pas du manager un thérapeute, un médecin ou un conseiller psychologique.

Ce sont des gestes de proximité. Ils servent à ne pas laisser quelqu’un seul avec quelque chose de trop lourd. À agir tôt, sobrement, sans dépasser ce qui relève de sa place.

Et parfois, c’est exactement ce dont une personne a besoin pour trouver le courage d’aller chercher l’aide dont elle a réellement besoin.

En conclusion

On ne demande pas aux managers d’être des professionnels de la santé mentale. On leur demande d’être des managers — avec les outils pour le faire sans être démunis face à des situations qui les dépassent.

Ces 5 gestes sont apprenables. Ils s’entraînent, se pratiquent, se raffinent. Et ils changent profondément la façon dont une équipe traverse les moments difficiles.

Questions fréquentes

À partir de quand un manager doit-il s’inquiéter pour un collaborateur ? Il n’existe pas de seuil absolu. Le critère le plus fiable est le changement par rapport à la personne elle-même : pas « il est taciturne » mais « il l’est devenu ». Une règle pratique : deux semaines de signaux persistants ou deux types de signaux différents qui s’accumulent justifient d’aller vers la personne.

Quelle est la différence entre le rôle du manager et celui d’un professionnel de santé mentale ? Le manager observe, écoute, accueille et oriente. Il n’a pas à diagnostiquer, traiter ni prendre en charge. Son rôle s’arrête là où commence celui du médecin du travail, du psychologue ou du médecin traitant. Savoir passer le relais fait partie intégrante des 5 gestes.

Comment aborder un collaborateur sans être intrusif ? En utilisant le « je » plutôt que le « tu », et en s’appuyant sur des faits observables plutôt que sur des suppositions. « Je m’inquiète pour toi car j’ai remarqué… » ouvre la conversation sans mettre la personne en position de se justifier. Elle reste libre de répondre ou non.

Un manager peut-il agir seul face au mal-être d’un collaborateur ? Non — et c’est précisément le sens du geste 5. Le manager n’est pas le seul acteur. Son rôle est d’être le premier maillon, pas le seul. L’INRS et l’ANACT rappellent que la prévention des risques psychosociaux est une responsabilité partagée entre managers, RH, médecin du travail et direction.

Faut-il se former pour appliquer ces 5 gestes ? Ces gestes s’apprennent. Certains sont intuitifs, d’autres — comme écouter sans résoudre ou situer ses propres limites — demandent un entraînement réel. Une formation en intra-entreprise permet de les travailler à partir de situations concrètes vécues par l’équipe.

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